今年，中石化子公司的一位员工表示，加班频繁，改革任务繁重。对他来说，2026年的关键词之一是不断推进的改革。
8月24日，在中报业绩发布会上，中石化董事长侯启军再次提及“二次创业”，称已完成事业部架构调整，预计供应链物流整合可创造约百亿元价值，到2035年原油、天然气及新能源业务将形成三足鼎立的格局。今年1月，中石化首次正式提出“二次创业”，将其视为面对新形势新任务的战略抉择，并多次强调这是“脱胎换骨的自我革命”。
从总部机构调整到事业部重新划分，一场覆盖组织体系和经营逻辑的变革正在中石化内部展开。这也是近年来少见的大规模自我重塑。
此次改革首先从总部开始，部门、内设机构和编制均进行了较大力度的精简。总部部门实行了同类项合并，包括科技部与信息和数字化管理部门的合并，党建相关部门的合并，以及股份公司和集团重复职能部门的合并。目前，部门整合已基本完成，后续工作更多集中于人员分流、岗位交接等内容。
多位业内人士透露，预计“十五五”期间，中石化人员规模将有所下降，主要依靠自然退休、内部人员转岗流动等方式实现。财报显示，截至2025年底，中国石化拥有员工35.11万名；截至今年6月底，员工减少至34.1万名，缩减幅度约3%。
第三方求职分析平台油考雷达统计发现，中石化2026年春招招聘人数162个，同比缩招51.2%；秋招人数7012个，缩招37.95%。
此次改革还涉及压缩层级，以让总部的战略决策更加直接地传导至经营单位。此前，中石化主要按照油田勘探开发、炼油、化工、油品销售、资本金融等五大板块布局。改革后，板块调整为油气和新能源、炼化和新材料、客户和供应链、产融和新业务四大事业部。
一位业内人士表示，这种分法可以最大限度减少内部损耗。国企改革与发展研究专家李锦认为，这并非简单减少一个部门，而是从“按生产环节划板块”转向“按产业链、客户、新旧赛道划板块”。打通产销、炼化协同、新旧能源统筹、产融赋能四大堵点，把经营决策权下沉，为新质生产力落地搭建组织底座，是新一轮国企改革的重要开拓。
其中，客户和供应链部的设立引发广泛关注。多位业内人士解释称，该部门并非完全新设立，只是调整了名称。它进一步整合了客户资源，把成品油和其他品类如化工品销售等放在统一体系下进行客户管理。此外，该部门整合物流、运输、码头等销售环节资源，提高资源共享效率，降低运行成本，并以市场为引导，把市场需求转变成生产需求和科研需求，提高创新的针对性。
石化行业已从卖方市场转变为买方市场。过去，中石化“生产什么就卖什么”，现在需要转变为“市场需要什么就生产什么”。今年7月，中石化在领导干部会议上明确，要加快打造战略管控型总部和价值创造型事业部，“市场化运作”是其运营战略的重要一环。
中石化的第一次创业始于改革开放初期。上世纪70年代末，中国成为原油生产大国，但石化行业资源利用效率低、产业链分散。1983年，中国石油化工总公司成立，对原来分属不同部门管理的企业实行集中领导、统筹规划和统一管理。随后，中石化通过引进外资、建设大型炼化基地、推动股份制改革等方式不断扩大规模，迅速成长为全球能源化工巨头。
近几年来，石化行业环境发生了重大变化。国内成品油消费进入峰值平台期，新能源汽车快速发展改变交通能源结构。作为全球第一大炼油公司、第二大化工公司的中石化，面临炼油产能过剩难题。当前燃油消费增长空间收窄，中国石油集团经济技术研究院预测，到2030年，中国加油站数量可能从目前约11万座下降至9万座。今年上半年，中国石化成品油总销量同比下降9.9%，境内成品油销量同比下降9.2%。
传统石化行业面临产能扩张后的周期调整。全球石化行业部分产品供需矛盾加剧，国际化工巨头也在重新调整中国市场布局。今年上半年，中国石化归母净利润同比增长19.3%，但过去四年净利四连降。据梳理，2021-2025年中国石化净利润增速一直落后于另外两桶油。
中石化更深层的问题在于，过去服务于增量时代的组织体系，在进入存量竞争后出现不适配。李锦指出，过去中石化按照生产工序划分板块，适配工业化增量时代，实现了产能快速扩张；但进入存量竞争阶段后，板块壁垒、权责交叉、链条割裂、决策链条长以及市场反应迟缓等问题开始显现。
“二次创业”的重点是构建“一基两翼三链四新”产业新格局。“四新”作为新战略布局，决定了未来中石化的增长潜力，是“二次创业”中的重中之重。例如，氢能领域，中石化曾大力押注，但眼下收效甚微。尽管如此，中石化并未放弃氢能，强调“打造中国第一氢能公司”目标在“十五五”时期不会动摇。
如何让改革真正进入基层也是中石化面临的难题之一。对外经济贸易大学中国国际碳中和经济研究院执行院长董秀成认为，中石化提出“二次创业”，直指长期积淀的体制惯性、层级冗余和产需脱节等深层矛盾。改革最棘手的问题是避免顶层设计停留在文件层面，核心是权责、考核、激励同步下沉。具体而言，一方面要依托事业部改革，精简总部审批链条，推动管理力量下沉，适度下放权限；另一方面则需要重构业绩考核导向，将转型指标、经营效益等与基层企业、员工的薪酬绩效直接挂钩，化解大组织固有的政策传导衰减问题。
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